Секрет долголетия бизнеса: как испанские компании работают более 100 лет

Первая бутылка Estrella Galicia была разлита в 1906 году

Первая бутылка Estrella Galicia была разлита в 1906 году, в тот год, когда бомба, завернутая в цветы, могла стереть с лица земли Альфонсо XIII в день его свадьбы, за 25 лет до его бегства после провозглашения Второй Республики. Впервые кто-то попробовал печенье Gullón, его мать, Мария Кристина, правила страной. Когда в мастерской Альбасете были выкованы первые ножницы Arcos, трон занимал Филипп V, родственник Альфонсо и первый король Бурбонов. Самые ранние упоминания о винодельнях Codorníu относятся ко времени правления Карла I Австрийского, почти через 60 лет после начала колонизации Америки. Возможно, в Испании не так много столетних компаний, но в совокупности они наблюдали взлеты и падения династий и королей, республик, войн, пандемий, диктатур, демократии, ипотечных пузырей и строительных пузырей, которые разлетелись во все стороны при взрыве… И, возможно, их долголетие, как и других, подобных им, является маленьким чудом времени, когда компании живут быстро и умирают молодыми — средняя выживаемость составляет всего 8,43 года, согласно исследованию, проведенному Cepyme — не оставляя красивого трупа. Причины этого долголетия, однако, далеки от тайн веры или неисповедимых путей, приближающихся к одному из столпов дарвиновского выживания.

«Спустя 154 года, резюме, помимо верности качеству, вашей идее и тому, чем вы хотите быть, — это адаптация к изменениям

«Спустя 154 года, резюме, помимо верности качеству, вашей идее и тому, чем вы хотите быть, — это адаптация к изменениям. Это способность адаптироваться ко всем изменениям, которые произошли не только в отрасли, но и в обществе, в жизни в целом», — рассказывает по телефону Чаро Баке, управляющий директор Café Dromedario, которая родилась в Кантабрии в период расцвета заморской торговли, о ключах к ее долговечности. «Я думаю, что тот, кто умеет адаптироваться, тот и выживает», — соглашается Роберто Аркос, содиректор по общим вопросам компании по производству ножей, которая носит его фамилию. Хотя у экспертов и компаний есть свои собственные рецепты вечной молодости, эта гибкость является общим ингредиентом. Компании, которые уже пережили более 100 весен, придают большое значение идентичности и имеют сильную культуру, не забывая о том, что старый черт знает больше, чем молодой. «Возможно, у нас больше уроков, извлеченных из многих лет ошибок», — размышляет Аркос, комментируя, что все компании испытывают аналогичные проблемы с финансовой точки зрения, независимо от их возраста. «Когда вы садитесь принимать решения, за вашей спиной 133 года решений, принятых другими, [обучения], которые были получены», — говорит Пако Хевия, корпоративный директор Gullón, сравнивая управление с более молодыми компаниями. И приводит пример: «Был момент, когда компания была на грани исчезновения из-за вопросов задолженности, и это внесло в управление парадигму. У нас нет долгов».

Финансовая осмотрительность

Учитывая, что чрезмерное использование заемных средств является одной из основных причин, по которым корпорации уходят в лучший мир, финансовая осмотрительность занимает свою главу в руководстве столетних компаний. «Это компании, которые обычно мало платят дивидендов, которые в основном финансируются сами, у которых мало долгов», — отмечает Ориол Амат, профессор UPF Barcelona School of Management. Серхио Фустер, возглавляющий Raventós Codorníu, согласен с симптомом, но не с причиной: «Я думаю, что корпоративная культура, возможно, продиктованная акционерами, действительно влияет больше, чем то, являются ли они столетними или нет». По его словам, приход группы венчурного капитала Carlyle в качестве мажоритарного акционера виноделен семь лет назад ускорил инвестиционное видение, вероятно, по сравнению с семейным управлением. «Но я думаю, что это было изменение акционеров, а не тот факт, что компании было 500 или 40 лет». Когда изучаются условия долгой корпоративной жизни, тип собственности обычно остается за бортом, но, возможно, в бизнесе кровь тоже гуще воды. «Старейшие компании Испании в значительной степени остаются ими, потому что они семейные. Из-за ценностей. Потому что основная цель семейного бизнеса — долговечность», — указывает Палома Фернандес, профессор экономической истории Барселонского университета. Кристина Крус, директор IE Center for Families in Business, соглашается: «Сохранение наследия и передача компании следующему поколению — это самоцель. Это дает им гораздо более долгосрочный взгляд». Из одиннадцати компаний, опрошенных для этого репортажа, девять являются семейными — также девять из десяти акционерных обществ в Испании, по данным Института семейного бизнеса — одна была семейной, а оставшаяся разделяет это призвание. «Мы здесь не для того, чтобы зарабатывать деньги и уходить», — уверяет Баке, управляющий директор и член группы, состоящей из разных семей, владеющих Café Dromedario. «Мы многим обязаны наследию, которое нам оставили, и наша ответственность — оставить то же самое или приумножить его следующим [поколениям]», — рассказывает Франсиско Торрент, управляющий директор Aceitunas Torrent, фирмы, основанной его прадедом как компанией по производству бочек в 1898 году и сегодня производящей и продающей столовые оливки. «Семейная компания очень тесно связана с наследием и очень его защищает. Она очень консервативна в своей финансовой стратегии», — отмечает Игнасио Ривера, президент материнской компании Estrella Galicia. «В финансовом отношении мы консервативны», — утверждает Рикардо Кирога, возглавляющий La Mallorquina, столетнюю кондитерскую в мадридской Пуэрта-дель-Соль, имеющую еще три филиала и стремящуюся расти за счет собственных сил, избегая или сводя к минимуму заемные средства. «Это упорядоченный рост и очень, я не знаю, подходит ли это слово, церебральный».

Это видение и осторожность, большая тенденция, как правило, к принятию быстрых и согласованных решений и к осуществлению трудового патернализма, среди других факторов, позволяют этим компаниям легче переносить кризисы. Не иметь много, но и не быть должным — без кредитов и с умеренным распределением прибыли — смягчило подушку Cera Bellido, чьи свечи освещали более 130 святых недель, когда COVID-19 изолировал стрелы. «Это было проблематично во многих отношениях, но ни в один момент компания не подвергалась риску, как другие в нашем секторе, которым пришлось закрыться», — уверяет ее менеджер Хавьер Беллидо. То, что столетние компании, семейные или нет, более сдержанны в своих финансах или не танцуют так много в такт кварталам, не означает, что они менее амбициозны или прибыльны. Их дух сохранения может привести к «более обдуманным стратегическим решениям, но не менее смелым», — комментирует Елена Сан-Роман, профессор современной истории в Мадридском университете Комплутенсе. Для Фустера идея о том, что нужно жертвовать краткосрочной перспективой, чтобы быть стратегическим в долгосрочной, — это прямо клише: «Очень легко попасть в этот парадокс, но я думаю, что работа хороших менеджеров заключается в том, чтобы сделать и то, и другое возможным». Долгоживущие компании, кроме того, не противопоставляют инновации и наследие, они утверждают, что оба являются частью одной медали, действия и реакции, что их история строится с взглядом в будущее. «Связь компаний с долгой историей с инновациями имеет решающее значение для их долголетия», — отмечает Сан-Роман. В таракгонской Metalúrgica Folch, которая уже более ста лет производит булавки, не сомневаются: «Нас бы здесь не было, если бы мы не внедряли инновации и не создавали вещи», — говорит Хосеп Мария Фольч, генеральный директор. Когда более 30 лет назад такие понятия, как устойчивость или переработка текстиля, еще не звучали так громко в корпоративном мире, Висенте Азнар уже говорил о них на выставках, в которых участвовала Aznar Textil, производитель тканей для декора. «Многие рынки говорили нам: «Это не ценится конечным клиентом». И это было немного по убеждению; продвигаться и внедрять инновации», — вспоминает Эдуардо Азнар, сын и нынешний исполнительный директор.

Дивергентные пути

В этих строках умещаются компании с оборотом от одного миллиона евро до более 1000, причем большинство из них находится ниже промежуточного уровня, и хотя они разделяют многие кости, которые поддерживают их долгую траекторию, между небольшими и средними столетними компаниями и крупными могут быть определенные разногласия. Компании меньшего размера, как правило, делают ставку на нишевые стратегии в отличие от более острой диверсификации своих старших сестер. «Они очень хороши в чем-то очень особенном», — говорит Крус о маленьких (и семейных). В компании Bellido из Хаэна, например, делают свечи так же, как и в день открытия дверей. «Наше сравнительное преимущество, сохраняющееся с течением времени, то, что делает нас разными, — это отбеливание пчелиного воска», — отмечает менеджер. «Поскольку никто этого не делает, это становится эксклюзивным продуктом». Они также расходятся в своей цели. Одни голодны, в то время как другие довольны тем, что генерируют достаточно богатства и ценностей, чтобы поддерживать свой жизненный проект. Однако ставка на то, чтобы оставаться маленьким, может быть опасной, например, на рынке, который растет, или перед более многочисленными семейными поколениями. За рулем Alsa Хосе Космен, умерший в 2013 году, говорил, что компания, которая не росла, начинала умирать. «С первого до последнего человека, который работает в Alsa, мы считаем, что каким-то образом мы должны быть способны заставить компанию расти, но со здравым смыслом», — говорит Хорхе Космен, сын и нынешний президент компании, основанной в Астурии в 1902 году. Компании, которые доживают до 100 свечей, являются исключением практически во всех широтах. Япония лидирует в гонке долголетия с более чем убедительным преимуществом, насчитывая почти 45 300 корпораций, которым не менее века, по состоянию на 2024 год, согласно данным Teikoku Databank. Азиатская страна также принимала 50% всех компаний этого типа в мире в 2022 году, согласно анализу консалтингового подразделения коммуникационной группы Nikkei. В Испании Коммерческий регистр не включает эти данные в свою статистику, и единственное приближение, которое предлагает INE, заключается в том, что 18% из 3,2 миллиона компаний — которые включают различные правовые условия — имеют 20 или более лет. Тем не менее, исследование Informa D&B от декабря 2023 года показало, что из 1,22 миллиона компаний, присутствующих в его базе данных, только 318 достигли возраста трех цифр. Чтобы объяснить некоторые причины, стоящие за этими цифрами, удобно обратиться к книгам истории. До Гражданской войны испанская экономика в основном опиралась на сельское хозяйство. «Промышленности было очень мало, и, следовательно, очень мало компаний с сильным потенциалом для роста», — рассказывает Хосеп Тапьес, заслуженный профессор Университета Помпеу Фабра. Были компании, которые погибли в трещинах, которые мятежники открыли в экономике и обществе, в то время как другие процветали после войны, обычно лояльные режиму, выжили, дистанцировавшись от своих секторов интересов, и выросли в демократии. Другие возникли во время развития, а другие, родившиеся до 1936 года и сумевшие уклониться от пуль и диктатуры, пали под натиском смены цикла после энергетического кризиса семидесятых годов.

Если приходится придерживаться одного из заповедей столетних компаний, Амат ясно

Если приходится придерживаться одного из заповедей столетних компаний, Амат ясно: «Для меня наиболее важным фактором является лидерство», — говорит он. Через компанию, достигшую 100 лет, по чистой биологии, должны были пройти разные лидеры, обычно проактивные, инновационные люди, заботящиеся о клиентах. Их выбор, основополагающий для корпоративного долголетия, может оказаться немного сложнее, когда связи с бизнесом являются не только экономическими, но и кровными. Одной из таких компаний, переживших разных семейных лидеров, является Mahou San Miguel: основанная в 1890 году Касимиро Мау, сейчас седьмое поколение клана находится в органах управления группы, которая, благодаря своей политике приобретений, владеет Cervezas Alhambra, которая также отмечает свое столетие в этом году.

Собственность и управление

Некоторые семейные компании успешно профессионализировали свое управление, оставив его в руках сторонних лиц. «Я думаю, нам повезло принять решение о том, что управляющий директор не должен быть членом семьи», — уверяет Космен. «Из-за того, что талант не наследуется, но также, прежде всего, из-за вопроса, который, как мы полагаем, более важен в наше время, который связан с привлечением таланта», — добавляет он. «Семейные предприниматели, особенно когда компании уже имеют определенный размер, склонны думать: «Эй, я иду на рынок и нанимаю лучшего профессионала, который может выполнить то, что руководство компании определяет как то, что должно быть компанией в долгосрочной перспективе», — говорит корпоративный директор Gullón. Эта динамика, при которой одни ставят корабль, другие определяют пункт назначения, а другие двигают руль, может иметь решающее значение. «Разделение этих трех процессов [собственность, управление и управление] имеет решающее значение для продолжительности компании», — уверяет Тапьес. Также придет время, если они не будут проданы по пути, когда им придется столкнуться с преемственностью, лидерством или имуществом, или и с тем, и с другим. «Хорошее межпоколенческое планирование и способность передавать семейные ценности», — отмечает Патрисия Гарсия, директор магистратуры по финансовому управлению ESIC, являются ключом к преемственности. «Это всегда глоток в семейных компаниях», — говорит Ривера об этом процессе. «Это как эстафета, где ты знаешь, что однажды тебе передадут эстафету, и ты также знаешь, что однажды ты ее отдашь», — уверяет он. «Вся тема преемственности должна быть очень ясна, в первую очередь. А потом, не все подходят для того, чтобы наследовать», — добавляет Кирога. Наиболее заметной частью передачи поколений обычно является назначение преемника, но это только вершина айсберга, способного разрушить корпус Титаника. «В Испании у нас просто невероятное количество судебных разбирательств по этим вопросам», — рассказывает профессор Фернандес. «Которые не связаны строго с темой преемственности, хотя и тоже, но связаны с тем, как делиться брендом, как делиться имуществом, компанией». Испанская корпоративная история имела свои собственные сценарии в стиле «Наследования», сериала, рассказывающего о борьбе между Роями за контроль над семейным гигантом, и оставила такие сцены, как проведение собрания акционеров в машине, родители, выходящие на пенсию и приходящие на помощь своему сыну, когда компания страдает, или борьба между братьями и кузенами, которая заканчивается тем, что компания оказывается в руках третьих лиц. «Принятие таких инструментов, как семейные советы, протоколы преемственности и привлечение внешних талантов, может помочь свести к минимуму связанные с этим риски», — уверяет Сан-Роман о процессе преемственности. В дополнение к планированию распределения экономических прав, ухода предшественника и прямой смены, для Круз, директора IE Center for Families in Business, необходимо работать со всеми наследниками. «Необходимо, конечно, сосредоточиться на подготовке лидера компании, но также и на переходе в собственность», — отмечает он, не только в отношении юридических или налоговых структур, но и в том, что акционеры понимают свою ответственность. Потому что можно научиться быть владельцем.

Бутылочки, принесенные эмигрантом

Историческое изображение фабрики в Ла-Корунья Estrella de Galicia. Кастелао написал на одной из своих гравюр, что в Галисии ничего не просят, эмигрируют, и именно это сделал Хосе Мария Ривера, родившийся в середине XIX века, в подростковом возрасте после того, как его родители заложили часть своей собственности, чтобы оплатить ему билет через Атлантику. Спустя годы он вернулся с американскими деньгами и несколькими идеями в кармане и в 1906 году открыл La Estrella de Galicia, пивоварню, где сегодня уже работает пятое поколение. «Не выгоняйте меня пока, у меня еще есть время здесь», — говорит с юмором Игнасио Ривера, исполнительный президент и правнук основателя, о смене поколений. Им исполнится 120 лет, но они чувствуют себя современными; говорят, что поставили перед собой амбициозную цель, но подходят к ней со смирением. Бутылочки Estrella Galicia — и вина, воды, соки и другие продукты, которые дополняют их каталог — прокладывают себе путь в Испании и за рубежом, сохраняя свои корни в Ла-Корунья, где компания построила второй завод с первой очередью производственной мощностью 400 миллионов литров. «И у нас еще есть место для расширения», — отмечает президент. Риверы хотят, чтобы их пиво было самым любимым крафтовым пивом с положительным влиянием внутри страны и за ее пределами, и находятся в процессе интернационализации. «Я думаю, что это самая сложная вещь, которую делает компания». На данный момент корпорация, которая стремится к обороту в 1 миллиард евро, росла в основном органически: «И теперь, возможно, мы задаемся вопросом, можем ли мы двигаться немного быстрее путем неорганической покупки. И это, возможно, новость в плане».

Запах печенья, пронизывающий всю деревню

В паленсийский город Агилар-де-Кампу, на полпути между Сантандером, откуда поступал сахар, и золотыми морями пшеницы, которые сталкивались с небом в Тьерра-де-Кампос, кондитер из Саморы Хосе Гульон переехал в конце XIX века. Там, в 1892 году, он основал фабрику печенья, которая носит его имя, и одну из тех, которые наводнили деревню запахом этого десерта. Ни война, ни последующая нехватка не остановили машины Gullón, которые в пятидесятых годах начали производить печенье мария, тосты, вафли и т. д. В восьмидесятые годы интегральные продукты открыли одну из своих флагманских линеек, которая сегодня включает, среди прочего, печенье без сахара, без соли или без насыщенных жиров и которая стимулирует ее рост за рубежом. «Мы остаемся в категории печенья, но ни то, какой продукт я делаю, ни то, как я это делаю, не имеет ничего общего», — говорит об эволюции Пако Хевия, корпоративный директор, который также подчеркивает важность инноваций. «Мы всегда инвестируем 2% прибыли в исследования и разработки», — уверяет он. В Gullón, которая закрыла 2024 год с оборотом в 690 миллионов евро и 2100 сотрудниками, ясно понимают, что компании, которые ориентированы на людей, имеют больше шансов прожить дольше. «То, что позволяет вам прожить сто с лишним лет, это, эй, не только зарабатывать деньги, но и создавать местные рабочие места, хорошо заботиться о поставщике, не загрязнять деревню… Именно это заставляет общество видеть, что вы ответственная компания и что стоит продолжать свою деятельность».

Ткани, устойчивые к кризисам

Изображение фирмы Aznar Textil 1881 года. Почти 68 метров верхнего пике с волосами за 142,40 песеты. С этой первой продажи Aznar Textil начала работу в качестве склада тканей в 1881 году; сегодня это производитель тканей для декора, оборот которого составляет около 13 миллионов евро. Между тем, сама жизнь: в 1934 году она перешла в состояние неплатежеспособности, два года спустя была национализирована, а в 1957 году наводнение Турии в Валенсии покрыло ее водой. «И там компания также продолжила работу с помощью рабочих, поставщиков и всех», — рассказывает ее исполнительный директор Эдуардо Азнар. В конце семидесятых годов они сосредоточились на домашнем текстиле и перешли к дизайну и производству постельного белья, линейке, от которой позже отказались, чтобы сосредоточиться на текущем производстве. «В 1979-1980 годах, продавая много здесь, в Испании и в регионах, мы начали экспортировать, когда это было не нужно», — рассказывает Азнар о еще одном моменте, который ознаменовал путь компании, внешняя торговля которой составляет 65% от общей суммы. Компания по-прежнему остается семейной, природа, которую руководитель связывает с терпеливым капиталом и местными корнями, и, преодолевая кризисы, сделала устойчивость и настойчивость частью своей ДНК. «Я думаю, что это то, что отличает нас от других, но затем рынок догоняет, забывает, 100 лет компании или нет», — отмечает Азнар. «Ему нужно иметь надежного поставщика, который внедряет инновации, который служит, который там. И в конце концов, это смешение хорошего долголетия с инновациями».

Храм паломничества для сладкоежек

Фасад La Mallorquina на улице Веласкес в Мадриде. В устье улицы Майор на Пуэрта-дель-Соль La Mallorquina уже 130 лет наблюдает, как Мадрид меняется вокруг нее. Три основателя, выходцы с Балеарского острова, открыли двери кондитерской в 1894 году в другом близлежащем месте, но вскоре переехали. «Позже, в 1939-1940 годах, мой дедушка с его близким другом Хонорио Гальо приняли его», — вспоминает Рикардо Кирога в небольшом зале, где слышны разговоры и звук столовых приборов изнутри и где жизнь мчится снаружи. Официанты больше не носят фраки и не продают колбасные изделия, но в мастерской и на витринах, перед которыми толпятся многочисленные клиенты, все еще есть место для мерлитонов и бартолильо, классических блюд, которые сосуществуют с новыми предложениями. В этом сосуществовании заключается формула для выполнения еще 100 лет: «Адаптироваться к социальным изменениям, которые могут наступить, не теряя при этом сути бизнеса», — говорит Кирога, который до того, как взять на себя командование десять лет назад, закалился в мире многонациональных корпораций. С более широким взглядом на бизнес и другой формой управления компания — со 150 сотрудниками — сделала еще один шаг. «Мы полностью меняем направление; переходим от кондитерской к компании», — уверяет он. «Раньше было немыслимо открывать филиал в другом месте, кроме Пуэрта-дель-Соль, а мы открыли три».

Ножи Альбасете и боксерские перчатки

Ножи компании Arcos. Изображение предоставлено Arcos. Пришло время, и воспользовавшись юношеской страстью, Грегорио Аркос положил на стол совета директоров боксерские перчатки. «Если вы будете драться, то будете драться внутри, но как только вы выйдете за дверь, все должно быть ясно», — говорит Роберто Аркос, его внук и соисполнительный директор компании по производству ножей, основанной в 1734 году, о значении этого жеста. Урок его деда был получен с самого начала, когда в начале ХХ века внутренние споры обескровили предпринимательский каталог семьи. С этим извлеченным уроком Arcos смотрит в настоящее и будущее, опираясь, среди прочего, на сильную систему ценностей: «Прежде всего, есть одна вещь, которую мы часто определяем многими словами, но которая проще, чем кажется: здравый смысл». Нынешнее поколение работает над шестью столпами, среди которых устойчивость, цифровизация и постоянное совершенствование. С помощью своих родителей и дядей пришла технологизация, а с помощью своего деда — интернационализация, два ключевых момента в развитии компании. И хотя его звездные продукты отправляются в разные пункты назначения, его происхождение не подлежит обсуждению: «100% ножей мы делаем в Альбасете», — отмечает он. «Отталкиваясь от этого фундаментального принципа, мы масштабируем все остальное». Компания, имеющая еще две области продукции, посвященные кухне и столу, получила оборот в 38,6 миллиона евро в 2024 году.

Жизнь между булавками

Изображение одного из продуктов Folch. Страсть проникает в каждое слово, которое Хосеп Мария Фольч посвящает булавкам, миру, в который его дядя открыл дверь в 1924 году с Metalúrgica Folch, которая продолжает заниматься их производством. «Мы уникальны в Испании», — уверяет он. В течение многих лет компания, которая давала работу более 120 человек в середине прошлого века и сегодня имеет оборот около миллиона евро, производила различные артикулы, но в восьмидесятые годы сделала ставку на специализацию. «Нам было очень хорошо, что мы посвятили себя только одному продукту, потому что на самом деле, когда вы рассеиваетесь, вы не улучшаетесь», — говорит Фольч. В этом году они также начнут производить рулетки и наперстки. Компания, поставщик Inditex и Mango, в которой работают около 15 человек, производит около 25 тонн булавок в своей штаб-квартире в Монбри-дель-Камп, Таррагона, где сосуществуют купленное и собственное оборудование. «Машины для изготовления булавок, что сегодня почти неслыханно, мы построили сами», — отмечает менеджер. «Это позволило нам в течение долгого времени развивать особые ноу-хау». Иметь 100 лет — это своего рода демонстрация того, что компания умеет делать вещи хорошо, хотя всегда есть место для дальнейшего продвижения. Также с помощью новых поколений. «Он также инженер и внесет свой вклад во всю электронную и компьютерную часть, которая является следующим изменением или революцией, которую мы должны совершить», — говорит он о своем племяннике, уже в рядах Folch.